El Banco que Sí Abrió y la Aseguradora que Nunca Contestó: Dos Caras de la Continuidad en el Sector Financiero

Conocí al dueño de una panadería en Puerto Rico casi dos años después del huracán María. Me contó su historia con una calma que me sorprendió, la calma de quien ya dejó de esperar que algo lo indigne. El huracán le voló el techo del local y le arruinó los tres hornos industriales. Al día siguiente ya tenía, en la mano, el número de póliza y el teléfono del ajustador. Lo que no tenía, catorce meses después, era un pago.

Mientras tanto, el banco donde tenía su cuenta de negocios sí funcionó. La sucursal física estuvo cerrada tres semanas, pero la aplicación móvil siguió procesando pagos a proveedores desde el segundo día, con generadores en el centro de datos y un plan de contingencia que, según me dijo el propio gerente de la sucursal, "llevábamos años probando sin que nadie preguntara para qué".

Dos instituciones financieras, el mismo huracán, dos historias completamente distintas.

La historia que las cifras confirman

No fue un caso aislado. Según reportes de la industria y de la Oficina del Comisionado de Seguros de Puerto Rico, el huracán María generó más de 287.000 reclamaciones. Años después del evento, cerca de 11.000 seguían sin resolver, con un valor estimado de casi 2.000 millones de dólares. Para febrero de 2020, casi tres años después del huracán, todavía había reclamaciones abiertas por 1.600 millones de dólares. El propio Comisionado de Seguros llegó a multar a varias aseguradoras con más de 2 millones de dólares por retrasar y no cerrar reclamaciones dentro de los noventa días que exige la ley.

Piénselo un momento: la ley exigía noventa días. La realidad, para miles de negocios pequeños, fueron meses de espera y, en algunos casos, años.

El sector financiero suele hablar de continuidad como si fuera un tema puramente tecnológico: servidores redundantes, respaldos en la nube, planes de recuperación de desastres para el sistema central de banca. Y ese trabajo importa, sin duda. Pero la historia de la panadería revela una segunda cara del mismo problema, mucho menos discutida: la continuidad operativa de una aseguradora no se mide solo en si el sistema de pólizas sigue en línea. Se mide en si la organización puede, físicamente y financieramente, seguir liquidando reclamos cuando llega la ola completa de solicitudes al mismo tiempo.

El giro: la solvencia también es un problema de continuidad

Aquí está lo que casi nadie pone en el mismo documento: el banco tenía un plan de continuidad operativa robusto porque su regulador se lo exige con el mismo rigor con el que exige capital mínimo. La aseguradora, en cambio, tenía reservas técnicas calculadas para un escenario de siniestralidad normal, no para un evento que dispara doscientas ochenta mil reclamaciones en la misma semana.

Ese es el punto ciego. Un marco como ISO 22301 no pide solamente que el centro de datos siga encendido. Pide identificar las actividades críticas de la organización y definir cuánto tiempo puede tolerar una interrupción de cada una de ellas antes de causar un daño inaceptable. Para una aseguradora, la capacidad de recibir, evaluar y pagar reclamaciones a escala es exactamente ese tipo de actividad crítica, tan importante como mantener el sistema informático funcionando. Un sistema que registra reclamaciones perfectamente pero que no puede procesarlas a la velocidad que exige un desastre real no está cumpliendo su función de continuidad, aunque en el papel esté "operativo".

Lo mismo aplica, con otra cara, al sector bancario. La disponibilidad de la banca en línea durante una crisis no sirve de mucho si detrás de esa pantalla no hay capacidad de liquidez para sostener retiros masivos, ni personal disponible para autorizar transacciones que superan los límites automáticos del sistema. La continuidad tecnológica sin continuidad operativa y financiera detrás es una fachada.

Lo que sí funciona

La solución no exige inventar un marco nuevo. Exige aplicar el que ya existe con más ambición.

Primero, incluya en su análisis de impacto al negocio un escenario de demanda máxima, además del escenario clásico de interrupción tecnológica. Para una aseguradora, eso significa modelar cuántas reclamaciones simultáneas puede procesar su equipo de ajustadores en la peor semana posible, con las mismas horas-hombre disponibles ese día.

Segundo, defina y publique un objetivo de tiempo de liquidación para eventos catastróficos, distinto del objetivo para reclamaciones ordinarias, y comuníquelo a los reguladores y a los clientes antes de que ocurra el evento, no durante la crisis cuando ya nadie confía en la palabra de la aseguradora.

Tercero, establezca acuerdos previos con ajustadores externos y peritos de otras regiones, activables en horas, para absorber picos de demanda sin depender exclusivamente del personal interno.

Cuarto, si es una entidad bancaria, pruebe su plan de continuidad simulando también escenarios de retiro masivo y demanda de efectivo, con la tesorería y el área de riesgo operativo sentadas en la misma mesa que el área de tecnología, no apagando únicamente un servidor.

Quinto, audite cada año la brecha entre lo que promete su plan de continuidad en el papel y lo que realmente puede sostener su organización en la práctica. Esa brecha, no el documento, es lo que un cliente termina experimentando cuando más lo necesita.

El cierre

Volví a ver al dueño de la panadería un año después de nuestra primera conversación. Al final recibió su pago, con intereses por el retraso, pero para entonces ya había cerrado dos de sus tres hornos de manera permanente y había reducido su equipo a la mitad. El banco, mientras tanto, seguía siendo su banco. Nunca cambió de sucursal.

Cuando le pregunté qué había aprendido de todo esto, no habló de pólizas ni de cláusulas. Habló de confianza. Dijo que ahora, antes de firmar cualquier contrato con una institución financiera, pregunta una sola cosa: qué pasó con esa empresa la última vez que de verdad tuvo que responder rápido. La respuesta a esa pregunta, más que cualquier certificado colgado en la pared, es la que decide con quién sigue trabajando.