Rayo, Incendio, Diez Minutos: El Día que un Accidente Menor en Nuevo México Decidió Quién Ganaba la Guerra de los Celulares

El incendio duró diez minutos. Los bomberos de Albuquerque, Nuevo México, lo apagaron antes de que casi nadie fuera de la planta se enterara de que había ocurrido. No hubo heridos, y desde la calle el edificio ni siquiera parecía dañado. Y sin embargo, ese incendio de diez minutos terminó decidiendo cuál de las dos marcas de celulares más grandes del mundo iba a sobrevivir la siguiente década.

Me lo contó, hace un tiempo, un consultor de cadena de suministro que ha usado este caso durante años para entrenar a comités de riesgo. "Es el ejemplo perfecto," me dijo, "porque nadie puede alegar que el desastre fue exagerado. Fue un rayo, una tormenta común, un incendio que se apagó en minutos. La magnitud del desastre no tuvo nada que ver con la magnitud de la consecuencia."

El 17 de marzo del año 2000, un rayo cayó sobre una línea eléctrica cerca de una planta de Philips que fabricaba chips de radiofrecuencia, un componente diminuto pero esencial dentro de cada teléfono celular. La descarga provocó un incendio breve en una de las salas limpias de la planta. El fuego se apagó rápido, pero el humo y las partículas contaminaron millones de chips que estaban en proceso de fabricación.

El giro: la misma llamada, dos reacciones distintas

Esa planta abastecía, entre otros clientes, a dos de los fabricantes de celulares más grandes del planeta: Nokia, de Finlandia, y Ericsson, de Suecia. Ambas empresas recibieron la misma llamada de Philips días después del incidente, informando de un retraso. Ninguna de las dos sabía todavía cuán grande sería ese retraso.

Ahí empieza la parte que de verdad importa. Nokia no se quedó esperando el reporte oficial. En cuestión de días, alguien dentro del área de compras notó que los volúmenes de entrega no cuadraban con lo prometido y escaló la alerta de inmediato. La empresa envió ejecutivos directamente a la sede de Philips en Ámsterdam a exigir prioridad sobre la capacidad de producción que quedaba disponible, y en paralelo empezó a rediseñar sus circuitos para poder aceptar chips de otros proveedores, tanto de otras plantas de Philips como de fabricantes en Japón y Estados Unidos.

Ericsson, mientras tanto, recibió la misma información y decidió esperar. Nadie en la empresa consideró que un incendio de diez minutos, ya apagado, mereciera una respuesta de emergencia. Pasaron varias semanas antes de que la magnitud real del problema llegara hasta la gerencia con la urgencia necesaria. Para entonces, la escasez de chips ya había frenado buena parte de su producción de celulares.

Lo que costó esperar

Hacia fines de ese año, la división de telefonía móvil de Ericsson reportó una pérdida cercana a los US$2.300 millones. Al año siguiente, la empresa anunció que dejaría de fabricar celulares por cuenta propia, y terminó fusionando esa división con Sony para sobrevivir en el negocio bajo la marca Sony Ericsson. Nokia, en cambio, salió del episodio prácticamente sin daño en su producción, y en los años siguientes se consolidó como la marca de celulares más vendida del mundo.

Piénsalo un momento: el primer golpe fue físico y pequeño, un incendio de diez minutos en una sala de una fábrica. El segundo golpe fue operativo, una escasez de un componente diminuto que ninguna de las dos empresas fabricaba por su cuenta. El tercer golpe fue financiero y estratégico, miles de millones de dólares en pérdidas y el fin de una compañía como fabricante de celulares. Ninguno de esos tres golpes tuvo el mismo tamaño que el anterior. Cada uno se amplificó sobre el siguiente, como una piedra que cae y provoca una avalancha.

Lo que separó a las dos empresas

Lo que separó a Nokia de Ericsson no fue el tamaño del desastre, que fue idéntico para ambas. Fue la velocidad con la que cada una decidió tomarlo en serio. Nokia trató una alerta pequeña como si pudiera crecer. Ericsson trató una alerta pequeña como si fuera a quedarse pequeña.

Compartir proveedor con la competencia es mucho más común de lo que la mayoría de los gerentes cree. Dos aerolíneas rivales pueden depender del mismo fabricante de turbinas. Dos cadenas de supermercados pueden abastecerse del mismo centro de empaque. Dos bancos pueden procesar sus pagos a través del mismo centro de datos externo. En todos esos casos, un incidente en el proveedor no golpea a una empresa a la vez: golpea a varias al mismo tiempo, y la capacidad disponible para resolver la emergencia se reparte entre quien llegue primero a pedirla.

Para cualquier empresa en esa situación hay preguntas que vale la pena hacerse antes de que ocurra el próximo incidente:

¿Sabemos qué otros clientes comparten a nuestro proveedor crítico, y qué pasaría si todos pedimos prioridad al mismo tiempo?

¿Tenemos ya negociado un segundo proveedor capaz de fabricar aunque sea una fracción de lo que necesitamos en una emergencia?

¿Cuánto tiempo pasa, en nuestra empresa, entre que llega una alerta menor de un proveedor y que esa alerta llega a alguien con autoridad real para actuar?

Esa última pregunta, más que ninguna otra, fue la que definió el resultado en el año 2000. No fue una diferencia de presupuesto, ni de tamaño, ni de tecnología: las dos empresas tenían recursos comparables. Fue una diferencia de cuántos días tardó una alerta menor en llegar hasta un escritorio con autoridad para mover a un ejecutivo a otro continente.

El cierre

El consultor terminó la historia con algo que se queda dando vueltas: dijo que, cuando les pregunta a sus alumnos en los talleres qué habrían hecho ellos en el lugar de Ericsson, casi todos responden que habrían actuado como Nokia. "El problema," me dijo, "es que esa decisión no se toma en un salón de clases, tranquilos, sabiendo cómo termina la historia. Se toma en cinco minutos, con una alerta que suena exactamente igual a las cien alertas sin importancia que llegaron esa misma semana."