Las Habitaciones que Nadie Quería Vender: La Lección de Maui sobre Qué Hacer Cuando Reabrir es lo Último que Deberías Anunciar

En la madrugada del 9 de agosto de 2023, el gerente general de un hotel en la costa oeste de Maui tuvo que tomar una decisión para la que ningún manual de continuidad lo había preparado: ¿vender esas habitaciones a los turistas que ya tenían reserva, o entregarlas gratis a los vecinos que acababan de perder su casa la noche anterior?

No era una pregunta retórica. A pocos kilómetros, el incendio de Lahaina se había convertido en el más mortífero en Estados Unidos en más de un siglo: más de dos mil edificios destruidos, más de cien personas fallecidas, un pueblo entero borrado en cuestión de horas. Y a la vez, en la misma isla, seguían funcionando aeropuertos, playas y una economía que depende del turismo para casi un tercio de su actividad.

Así me lo contó, meses después, un gerente hotelero que vivió esos días desde adentro. "Nadie te entrena para esto en ningún curso de continuidad de negocio", me dijo. "Te entrenan para que el generador encienda, para que el sistema de reservas no se caiga, para que haya agua. Nadie te entrena para decidir a quién le vas a decir que no."

Lo que hicieron: la parte que sí salió bien

La respuesta operativa, en lo inmediato, funcionó. Hoteles como el Royal Lahaina y el Sheraton Maui abrieron sus puertas a familias que se habían quedado sin nada. En total, cerca de once mil habitaciones en el oeste de Maui quedaron vacías o pasaron a alojar a residentes desplazados, bajo un programa coordinado entre FEMA y la Cruz Roja. Los sistemas de continuidad hicieron exactamente lo que estaban diseñados para hacer: generadores, reservas de agua, protocolos de evacuación, todo respondió.

Si el plan de continuidad de esos hoteles se hubiera medido solo por su capacidad operativa, habría sido un éxito rotundo.

El giro: la crisis que ningún generador puede resolver

Piénsalo un momento. Semanas después, cuando algunas propiedades en zonas no afectadas empezaron a promover que Maui seguía abierta al turismo, una parte de la población respondió con rechazo. Familias que todavía buscaban a sus muertos veían llegar turistas a las mismas playas donde, días antes, la gente había saltado al mar para escapar del fuego. Para muchos residentes, la sola idea de recibir preguntas curiosas de un visitante sobre "cómo fue" resultaba insoportable.

La consecuencia económica fue real y medible. En la primera mitad de 2024, la cifra de visitantes a Maui cayó casi 24% frente al mismo periodo del año anterior, de 1.5 millones a 1.1 millones de personas. El gasto turístico bajó de 3,470 millones de dólares a 2,640 millones en el mismo lapso. Una isla que depende del turismo para sostener buena parte de sus empleos se encontró atrapada entre dos verdades igual de ciertas: necesitaba que el turismo volviera para que la economía no colapsara también, y necesitaba darle tiempo al duelo de una comunidad que todavía enterraba a sus vecinos.

No había una respuesta correcta. Había una decisión distinta para cada semana, para cada hotel, para cada vocero.

La lección práctica para cualquier negocio con marca pública

La mayoría de los planes de continuidad se escriben pensando en sistemas: energía, datos, proveedores, personal crítico. Muy pocos se escriben pensando en algo igual de frágil: la relación entre la empresa y la comunidad que la rodea. Maui deja tres lecciones concretas para cualquier negocio expuesto a un desastre con impacto humano visible.

Definir de antemano, y no en medio de la crisis, cuántas habitaciones, cuántos recursos o cuánta capacidad operativa se destinan a uso humanitario antes de volver a la operación comercial normal. Improvisar esa proporción bajo presión, con cámaras y redes sociales mirando cada decisión, es la peor manera de tomarla.

Separar la comunicación operativa de la comunicación comunitaria. Anunciar que "todo funciona con normalidad" puede ser cierto para los sistemas del hotel y, al mismo tiempo, sonar profundamente fuera de lugar para una comunidad en duelo. Necesitan mensajes distintos, en momentos distintos, con voceros distintos.

Fijar criterios de reapertura basados en señales de la propia comunidad, más allá de la ocupación o la utilidad: si los servicios básicos del pueblo vecino ya funcionan, si las autoridades locales han dado una señal de apertura, si existe capacidad de vivienda para los trabajadores del hotel que también perdieron su casa. Reabrir antes de que esas señales aparezcan no acelera la recuperación, la complica.

El error que casi nadie ve venir: el empleado también es víctima

Hay un detalle que ese gerente hotelero mencionó casi de pasada, y que resultó ser el más importante de toda la conversación. Buena parte del personal de esos hoteles vivía en Lahaina. Cocineros, recepcionistas, personal de limpieza: muchos de ellos perdieron su casa la misma noche que el hotel donde trabajaban seguía en pie. El plan de continuidad hablaba de mantener el servicio al huésped, pero no decía nada sobre qué hacer cuando la persona que debía prestar ese servicio no tenía dónde dormir.

Los hoteles que respondieron mejor abrieron habitaciones a la comunidad externa y, al mismo tiempo, reorganizaron turnos para dar prioridad a los empleados que necesitaban tiempo para buscar a familiares o resolver vivienda temporal, adelantaron pagos de nómina, y en algunos casos habilitaron habitaciones internas para su propio personal desplazado antes de pensar en reabrir para turistas. Un plan de continuidad que protege los sistemas del edificio pero ignora que la mitad del equipo está viviendo su propia emergencia no es un plan completo. Es solo la mitad de uno.

Lo que cambia cuando la crisis tiene nombre y apellido

La diferencia entre este tipo de desastre y una falla técnica, como un corte de energía o una caída de servidores, es que aquí la comunidad afectada y la clientela del negocio son, muchas veces, las mismas personas. Eso vuelve inútil cualquier plan de comunicación de crisis genérico, redactado con frases hechas sobre "nuestro compromiso con la comunidad". La gente de Maui, dueños de negocio incluidos, sabía distinguir perfectamente entre un comunicado sincero y uno redactado por el departamento de relaciones públicas para proteger la temporada alta.

Los hoteles que mantuvieron mejor su reputación a mediano plazo fueron los que aceptaron públicamente que no tenían todas las respuestas, que la reapertura sería gradual, y que la prioridad inmediata era la comunidad, no la ocupación. Eso no evitó la caída de visitantes. Pero sí evitó que, además de la caída económica, cargaran con una crisis reputacional que hubiera tardado años en repararse.

El cierre

Ese gerente hotelero terminó nuestra conversación con una imagen que no describe en ningún informe de continuidad. Me contó que, semanas después del incendio, seguía viendo cada noche las mismas once mil habitaciones vacías desde su oficina, y que la pregunta que más le costó responder esa temporada no fue cuántas podía vender. Fue a quién, esa semana, tenía que decirle que no.